"Como num jogo de vôlei, o CFO tem que levantar a bola para o CEO marcar o ponto". A afirmação do diretor financeiro da Gol, Leonardo Pereira, explica a importância desse profissional para o crescimento da empresa. Depois de serem culpados por perdas bilionárias, os diretores financeiros, também conhecidos como CFOs -- sigla em inglês para chief financial officers -- mudaram de perfil, principalmente, com a crise financeira. Dois casos ocorridos no ano passado contribuíram para a fama de vilão nos diretores financeiros. A Sadia e a Aracruz perderam bilhões de dólares com derivativos tóxicos em operações montadas pelas diretorias financeiras - e não se sabe exatamente qual é o grau de conhecimento que os conselhos das empresas tinham dessas operações.

Erros como esses fizeram com que o diretor financeiro deixasse de concentrar tanto as informações e tivesse um menor poder de decidir sozinho os rumos da empresa. "O perfil antigo desse profissional era como um vigia, aquele que controlava tudo e dizia o que podia e o que não podia. O CFO moderno é, mais do que tudo, um educador. Ele faz com que todos sejam responsáveis pelas decisões, instrumentaliza a organização e descentraliza as informações", diz Cláudio Garcia, presidente da consultoria DBM. "Isso faz com que toda a equipe saiba da importância da saúde financeira da empresa."

Uma pergunta muito interessante
 
Para nós pais...
 
Essa pergunta foi a vencedora em um congresso sobre vida sustentável.
 
"Todo mundo 'pensando' em deixar um planeta melhor para nossos filhos...
Quando é que 'pensarão' em deixar filhos melhores para o nosso planeta?"
 
Passe adiante!
Precisamos começar JÁ!

Uma criança que aprende o respeito e a honra dentro de casa e recebe
o exemplo vindo de seus pais , torna-se um adulto comprometido
em todos os aspectos, inclusive em respeitar o planeta onde vive...

Madri, 8 de Maio de 2008 - Os líderes têm grande impacto na produtividade da empresa e na satisfação de seus profissionais, o que pode ajudar a manter os melhores empregados. Os funcionários sob as ordens de chefes "emocionalmente" inteligentes são mais eficientes, mais produtivos e gozam de melhor saúde do que aqueles que têm chefes "medíocres". Além de provocar estresse no trabalho, estes últimos podem aumentar os riscos de seus empregados sofrerem de hipertensão ou ataques cardíacos.

"Os empregados expostos à um estresse prolongado causam mais baixas às empresas e são menos produtivos", destacou Nowack que, entre outros motivos, atribui essa enfermidade ao fato de terem chefes "inadequados". Em sua opinião, os líderes das empresas e sua inteligência emocional têm um "grande impacto" na produtividade e satisfação de seus profissionais, ao mesmo tempo que são capazes de reter os talentos dentro da companhia.

Os profissionais comandados por chefes "emocionalmente" inteligentes são "mais competentes e refletem menos estresse no trabalho", ao contrário daqueles dirigidos por chefes "mais pobres", que confessam sua intenção de abandonar a empresa em menos de um ano. Em números, os grupos de trabalho mal-geridos são, em média, 51% menos produtivos e 44% menos rentáveis do que os que são bem-dirigidos.

Aumento do estresse O pesquisador apontou, entretanto, que o estresse deve ser avaliado individualmente, uma vez que a percepção das situações de estresse diferem de indivíduo para indivíduo. O mesmo se passa com a capacidade de liderança, impulsionada "pela genética em um terço dos fatores que a determinam". "Há líderes naturais que mantêm seus empregados em uma atitude ativa", acrescentou Nowack, afirmando ainda que um novo âmbito da pesquisa poderá estabelecer se existe "uma biologia da liderança". Nessa linha de pensamento, explicou que há um hormônio, a oxitocina, mais abundante em mulheres que têm filhos, que estimula a participação, a sociabilidade e o trabalho em equipe.

Todavia, não apenas os líderes com menor inteligência emocional provocam estresse - e a conseqüente perda de rendimento no trabalho - , uma vez que há também outros fatores que podem influenciar a personalidade dos profissionais, tais como a falta de exercícios físicos, uma má alimentação, as relações de trabalho ou as condições do sono. "Se você dormir duas horas a menos do que você necessita, sua capacidade de concentração e trabalho será afetada consideravelmente", assegurou o pesquisador.

Extraído da REVISTA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA, EFICÁCIA GERENCIAL E PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL.

Os procedimentos tradicionais de finanças e contabilidade não precisam mais ser aplicados; cada vez mais, o software faz o trabalho. Os líderes querem funcionários que raciocinem por sistemas, e não apenas relatores de informações; querem indivíduos especiais que vejam a empresa como um conjunto de partes móveis. E o CEO e a diretoria querem decisões que reflitam esse entendimento.

Para comprovar as pressões sofridas pelos setores financeiro e de contabilidade, basta observar a tendência à redução dos departamentos financeiros das cem maiores empresas da revista Fortune. Esses departamentos baixaram os custos em suas funções com a assistência de sistemas de ERP – planejamento de recursos da empresa – chegando, em um período de 10 anos, a um decréscimo de 50% – de 2,4 para 1,2% da receita.

Por uma perspectiva funcional, o setor financeiro abriu o caminho para a redução de custos. Isso é muito bom, mas fazer as coisas menores e mais baratas é muito diferente de torná-las mais inteligentes e melhores. O setor financeiro ainda está sob pressão para fazer mais, ser mais. Eis aí uma grande oportunidade para o responsável por ele demonstrar seu dinamismo, redefinindo papéis já desgastados e adotando novos.

A Visão de Sistemas

Os responsáveis pelo setor financeiro têm de se empenhar mais, rompendo com as definições limitadoras do passado e criando um novo objetivo. Para progredir, precisam fazer mais do que coletar notícias financeiras, refinar e transmitir. Eles devem usar as informações de que dispõem, seu alcance e seu pessoal para buscar novos padrões de excelência, tornando-se o epicentro do impulso para a melhoria.

Estes novos responsáveis pelo setor financeiro e seu pessoal vão entender todo o ambiente da empresa, o caminho que leva ao cliente e os elementos utilizados no processo de produção para agregar valor para o cliente. Usando a informação que coleta diariamente para medir e monitorar o desempenho do sistema, esta “nova” visão faz do departamento financeiro o sistema nervoso central da empresa. E, então, interpreta os estímulos externos e internos, garantindo que a empresa tome as melhores e mais rápidas decisões possíveis. Em poucas palavras: o departamento financeiro tem uma visão do panorama geral, e primeiro compreende o que se passa fora da organização, para depois olhar para dentro.

Assim que o novo responsável pelo setor financeiro entende o Supersistema de sua empresa, ele está pronto para entender as relações entre as funções, criando uma visão do relacionamento funcional da organização. Diferentemente da visão de sistemas, o mapa de relacionamento funcional representa a visão interna, as funções relevantes e o macro­relacionamento delas entre si. O mapa mostra como todas as funções estão operando – ou não – em conjunto e ilustra onde a empresa gasta mais tempo e dinheiro. Mas o bom mesmo é quando você combina os sistemas e as visões funcionais.

Usando esses dois panoramas, o departamento financeiro, pode conduzir uma conversa substancial com os outros departamentos.

Outro recurso visual necessário para completar a visão de sistemas é o mapa de relacionamento de processos, que consiste de três módulos: processos de gerenciamento, processos principais (tudo que toca o cliente) e processos de infra-estrutura. Anote todos os processos diferentes da sua empresa. O processo de orçamento acontece depois do processo de estratégia? Onde está a maioria dos processos? Na faixa de apoio, na faixa de gerenciamento ou na faixa principal? Se os processos principais não superarem em número os outros, você pode ter problemas. 

A visão de sistemas está ao seu alcance. Mas talvez esteja lhe faltando a peça que completa o todo: o processo. Os processos fazem o mundo girar – e não estão desaparecendo. Essa é uma boa notícia, porque o setor financeiro está bem posicionado para tornar-se o centro estratégico da excelência e da disciplina do processo. Como?

Primeiro, reuna a sua visão de sistemas e comece a usá-la para tomar decisões. Pode até pegar os mapas, rever as decisões tomadas recentemente e verificar se poderia ter agido de modo diferente. Bem utilizados, esses panoramas orientam uma conversa estratégica em relação ao acerto da organização da empresa para encarar oportunidades e desafios.

Não estou com isso sugerindo que você inicie uma melhoria maciça do processo, embora uma certa melhoria seja um subproduto natural. O que estou fazendo é encorajar você a criar uma “visão de sistemas”. Quando isso é feito corretamente, os resultados são excelentes. Se gerentes e líderes não compreenderem esses panoramas, talvez não compreendam a própria empresa. Infelizmente. AÇÃO: Consiga uma visão de sistemas do setor financeiro.

Cada vez se fala mais em racionalização da jornada de trabalho, em conciliação da vida profissional com a vida doméstica. O fato é que, nos últimos 50 anos, o número de horas trabalhadas foi decrescendo pouco a pouco, mas ainda há países onde se vive melhor do que outros e as diferenças são evidentes. Enquanto os coreanos figuram entre os  que mais trabalham em todo o mundo, os holandeses são os que menos horas dedicam à empresa. Na Espanha, trabalha-se acima da média européia, porém menos do que a média latino-americana.

No continente americano, o México é o país com maior número de horas trabalhadas/ano, num total de 2.110 horas. De modo geral, os latino-americanos passam mais tempo trabalhando — 1.952 horas em média ao ano — do que os norte-americanos — 1.819 horas/ano no caso dos EUA. Na Espanha, o número de horas é menor: são 1,798 horas dedicadas à empresa, porém a jornada de trabalho é mais longa do que nos EUA, já que os espanhóis têm mais férias e feriados. No Chile, esse número sobe para 1.974 horas anuais; em seguida, aparecem no ranking latino-americano a Colômbia (1.956), Venezuela (1.931), Argentina (1.903) e Brasil (1.841).

Os espanhóis trabalharam no ano passado um total de 1.798 horas — mais do que a maioria dos seus vizinhos europeus que, em média, dedicaram 1.644 horas anuais à empresa. A Espanha está muito longe de países que, como a Holanda, devotam 1.355 horas anuais à vida profissional. A evolução espanhola foi lenta. Nos últimos 50 anos, a jornada de trabalho diminuiu 12%. Na década passada, a tendência de queda na Espanha foi praticamente nula, já que diminuiu apenas 0,6%, de acordo com dados da companhia holandesa Groningen Centre for Growth. No Brasil, por exemplo, o número de horas trabalhadas caiu 13% nos últimos 40 anos, um percentual muito superior ao de outros países vizinhos, como o Chile, que reduziu em 2,8% apenas esse indicador.

Na Coréia do Sul a situação é inversa, uma vez que a população do país, em vez de reduzir a jornada de trabalho, ampliou-a em 8% nos últimos 50 anos até o patamar atual de 2.392 horas. Na verdade, os coreanos foram os que mais trabalharam no mundo. No entanto, é possível encontrar muitos países em pleno século 21 que romperam a fronteira psicológica das 2.000 horas, como Estônia, Letônia, Lituânia, Bangladesh, Hong Kong, Malásia, Cingapura, Taiwan, Tailândia e México.

Porem,

Comparando-se a produtividade de um empregado com as horas por ele dedicadas à empresa, chega-se à conclusão que “não há correlação” entre ambas as variáveis, garante Gayle Allard, professora do Instituto de Empresa (IE), de Madri. “O trabalhador não é mais competitivo por trabalhar mais”, acrescenta a especialista. De fato, na Espanha, o tempo que se desperdiça no local de trabalho equivale a 8,1% do PIB, enquanto nos EUA esse percentual é de 7,6%. “A questão não é trabalhar mais, e sim trabalhar melhor”, conclui.

As pessoas ainda acreditam que a estar no escritório várias horas por dia, representa o vestir a camisa. Vejo em muitos locais, pessoas que simplesmente usam o local de trabalho para fazer tudo menos produzir valor para o acionista e ainda usam indiscriminadamente as ferramentas da empresa para uso próprio alem de (para aqueles que são pagos por hora de trabalho) cobrar "hora-extra".

Os empresários e líderes de equipes deveriam preocupar com o trabalho pronto, dando mais responsabilidade aos seus colaboradores (funcionários) fazendo isso com regras claras e transparentes.

Assim sendo, deixo aqui o recado de que assim como o Diretor Financeiro precisa aprender a inovar, os demais líderes devem definitivamente inovar e fazer com que as pessoas cresçam e tenham a possibilidade de desenvolvimento.

Gláucio Barros

Sobre a Lei

A Lei Sarbanes-Oxley, conhecida também como SOX, é uma lei americana promulgada em 30/06/2002 pelos Senadores Paul Sarbanes e Michael Oxley.

Nela estão envolvidas as empresas que possuem capitais abertos e ações na Bolsa de NY e Nasdaq, inclusive várias empresas brasileiras estão se adequando a esta Lei.

O motivo que a fez entrar em vigor foi justamente a onda de escândalos corporativos-financeiros envolvendo a Eron (do setor de energia), Worldcom (telecomunicações), entre outras empresas, que geraram prejuízos financeiros atingindo milhares de investidores.

O objetivo desta lei é justamente aperfeiçoar os controles financeiros das empresas e apresentar eficiência na governança corporativa, a fim de evitar que aconteçam outros escândalos e prejuízos conforme os casos supracitados.

A lei visa garantir a transparência na gestão financeira das organizações, credibilidade na contabilidade, auditoria e a segurança das informações para que sejam realmente confiáveis, evitando assim fraudes, fuga de investidores, etc. Esta lei pode ser deduzida como uma Lei de Responsabilidade Fiscal Sarbanes-Oxley.

A Organização

Com a implantação da lei, fica realmente constatado, ocorrem algumas alterações na governança corporativa. Atuar em governança corporativa diante da SOX é apresentar a transparência das áreas fiscais e de controladoria das organizações traçando um paralelo com as prestações de contas, tendo como principais envolvidos: CFO, CIO, CEO, TI e as equipes operacionais.

Muitas empresas já estão adequadas a este novo molde regido pela Lei Sarbanes-Oxley, principalmente nos EUA. Com a aplicação desta lei haverá a adequação dos controles internos da organização a SOX, portanto:

01. Será que os controles internos da empresa estão adequados?

02. A estrutura da governança corporativa  (auditoria , código de ética,...) está alinhada aos novos parâmetros?

03. Há o conhecimento das atividades de controle?

Cada caso, é um caso.

A TI

Diante deste cenário, a ação da TI é de fundamental importância nesse processo. É a área responsável pelo controle, segurança da informação e sistemas. Portanto, deverá estar alinhada na adequação desta Lei para garantir às regras de transparência fiscal e financeira.
A seção 404 da Lei Sarbanes-Oxley aborda os impactos diante da área de tecnologia. Deixo aqui esta sugestão de leitura.

Porém para atender os controles das demandas voltadas a SOX, a TI deverá utilizar frameworks nacionais e internacionais, tais como:

01. DRI – plano de continuidade de negócios (PCN)

02. CobiT  - governança em TI

03. ITIL - gestão de serviços de TI

04. CMM - gestão para o desenvolvimento de software

05. ISO 149977 (BS-7799) - gestão de segurança da informação/PSI

Estabelecer um monitoramento contínuo e rápido alinhado às regras contidas na SOX. Uma coisa é certa, desafios não vão faltar – desde, as alterações em processos até as informações (sistemas).

Vale salientar que não basta somente a implantação e o esforço por parte da TI : “A boa governança depende fundamentalmente da conscientização das pessoas sobre práticas corretas de se lidar com a informação.”

Questionar apenas não é o suficiente.

Abraços!

Texto de Luciana Costa

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Mauro Guaraciaba, diretor-financeiro da EDS
por Camila Micheletti

Formado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e com MBA em Finanças pela Universidade de São Paulo (USP), o executivo já contabiliza 12 anos de experiência no segmento financeiro, dos quais metade deles vividos dentro da EDS e o restante na Alcoa.

Dentro da EDS, Guaraciaba assessorou as áreas de contabilidade, custos, controle, planejamento estratégico e análise de investimentos. Para o novo diretor, sua principal missão é contribuir para a manutenção do crescimento sustentável que a empresa vem registrando nos últimos anos. "Trata-se de uma grande oportunidade e um dos maiores desafios em minha carreira, e vou fazer tudo para mostrar os motivos que me colocaram aqui", diz o executivo de 32 anos.

A área de finanças da EDS vai além da simples contabilidade de números, dando suporte também na avaliação da viabilidade de um projeto para clientes da companhia, sendo fundamental na tomada de decisões do grupo.

Confira a seguir os melhores momentos da entrevista, onde Mauro fala da sua trajetória profissional e das particularidades da área financeira:

Empregos.com.br - Como foi o começo da sua carreira?
Mauro Guaraciaba - A minha primeira experiência profissional foi um pouco frustante: montei uma representação comercial de uma empresa de software, que acabou fechando pouco tempo depois, porque não tinha um produto realmente forte para ser o carro-chefe da empresa. Depois disso comecei a procurar um estágio, então entrei na Alcoa, na divisão de Embalagens. Estava concluindo a faculdade, e foi interessante porque a área financeira da empresa estava se estruturando, o que me possibilitou atuar em várias frentes. Fiquei cinco anos e meio lá, até surgir uma oportunidade muito boa na EDS, para ser gerente de planejamento financeiro. O convite partiu de um controller americano da empresa, que me propôs um período de teste, para ver se me adaptava à cultura da empresa. Nesta posição já liderava uma equipe de 22 pessoas.

Empregos.com.br - Quando você assumiu a diretoria financeira da EDS? Quais as suas atividades nesta nova posição?
Mauro Guaraciaba - Assumi em janeiro de 2003. A área financeira da EDS possui 48 funcionários, dos 5.500 que trabalham na empresa, só no Brasil. Está sob minha responsabilidade garantir o controle do reporte local à matriz, sediada nos Estados Unidos, além de fazer o planejamento financeiro e definir políticas de investimento. Também sou o presidente da EDS PREV, empresa de previdência privada exclusiva aos colaboradores da companhia.

Empregos.com.br - Qual o lado bom e o ruim de ser diretor-financeiro?
Mauro Guaraciaba - O lado bom, sem dúvida, é o conhecimento que venho adquirindo e as situações novas pelas quais venho passando. Acredito que a posição de diretor requer um profissional que tenha cabeça aberta, saiba lidar com tranqüilidade em situações inesperadas e também saiba se assessorar em colegas de trabalho e parceiros, já que o acúmulo de responsabilidades e tarefas é muito grande. Mas é bom ressaltar que não vejo a responsabilidade como uma coisa ruim, pelo contrário. Não diria que tem um lado ruim, é mais trabalhoso porque a partir do momento que você ocupa uma posição de destaque, passa a ser um modelo para os outros profissionais da empresa, então tudo que faz ou fala tem um impacto muito maior. É preciso ter mais cautela com a comunicação q o tratamento que você dá a cada questão em particular. Acho fundamental também transmitir tranqüilidade, mesmo nos momentos difíceis, e não se permitir agir por impulso, que pode ter conseqüências desastrosas.

Empregos.com.br - Como você faz para se atualizar na carreira?
Mauro Guaraciaba - Apesar da minha carreira estar pautada na área financeira, busco me atualizar em outras áreas também, como Administração, Marketing e Vendas. Acredito que a melhor escola é a prática da leitura diária. Atualmente estou lendo Contabilidade Avançada. E também procuro estar sempre em contato com profissionais da área e participando de eventos e palestras, que é uma ótima oportunidade para trocar experiências e fazer contatos.

Empregos.com.br - Qual o perfil do profissional que atua na área financeira hoje?
Mauro Guaraciaba - Deve ser, acima de tudo, aberto a mudanças. Sai o estigma do profissional que passa a vida inteira na empresa e faz aquele trabalho burocrático e chato, atualmente o profissional da área de finanças deve ser responsável por buscar soluções e produzir valor agregado. Deve saber arriscar em parceria com o negócio estratégico da empresa.

Empregos.com.br - Com o atual cenário de crise e redução de custos nas empresas, você acredita que a tendência é o profissional da área financeira tornar-se mais estratégico para as organizações?
Mauro Guaraciaba - Sim, com certeza, acredito que isto já está ocorrendo hoje. Mas é fundamental o profissional não se fazer de vítima nessa história, isso é inadmissível. Hoje o financeiro não é mais o controlador, o que sempre diz não - ele tem que saber buscar, junto com os demais executivos da empresa, alternativas para o controle de gastos e redução de custos. Deixa de ser controlador e passa ser parceiro, inovando na maneira de fazer as coisas.

Aos poucos, os diretores financeiros (CFOs - Chief Financial Officer) passam a ocupar um novo papel nas companhias: não só o de responsáveis pelos balanços e números da companhia, mas também o de assessor estratégico de negócios. É o que revela pesquisa realizada pela IBM Business Consulting Services, com 450 executivos de finanças, de 35 países e de organizações com uma média de faturamento de US$ 8,4 bilhões.

Segundo o estudo, 68% dos profissionais da área têm como prioridade melhorar a percepção do acionista em relação à empresa. Tarefa que eles devem exercer em conjunto com o presidente da empresa. Para isso, os diretores financeiros pretendem deixar de lado um pouco as atividades operacionais. Os executivos querem reduzir de 50% a 34% o tempo gasto em ações puramente financeiras. "Contribuindo desta forma para um papel mais destacado como o apoio na tomada de decisões", diz Martiniano Lopes, sócio de estratégia da IBM Business Consulting Services para América Latina.

Apesar de reconhecerem essa mudança de perfil no trabalho, muitos profissionais ainda não se consideram preparados para enfrentar a nova dinâmica. "Apenas metade dos CFOs afirma ter em suas organizações profissionais orientados à estratégia do negócio", aponta Lopes. De acordo com o estudo, mais de 30% dos executivos da área acreditam que sua empresa não conta com pessoal que tenha a qualificação necessária já ajustada a essas características, ou seja, com foco menos em números e mais na estratégia da empresa.

Os processos de automação, terceirização e entrega de serviços compartilhados são vistos como meios potenciais para diminuir custos e conseguir que os gastos de finanças sejam mais variáveis. Cerca de 60% dos executivos pensam em terceirizar as atividades específicas em um futuro próximo.

A pesquisa destaca também a necessidade de que esses profissionais sejam mais pró-ativos nas decisões relativas ao desenho do modelo de negócios. Diante de um caminho desafiador, o CFO precisará focar ainda no monitoramento da performance do negócio e ficar atento aos riscos operacionais. "Principalmente depois dos escândalos vistos com a WorldCom e Enron", destaca. Papel que tende a ganhar cada vez mais destaque com a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e a SEC (que regula o mercado americano) cobrando maior rigidez e controle das empresas.

Outro desafio apontado na pesquisa refere-se aos processos de gerenciamento da performance do negócio. Mais de 70% dos diretores financeiros consideram a informação um ativo importante que deve ser administrado de forma mais eficiente. Mas apenas 20% dos entrevistados dizem ter acesso aos dados integrais da empresa, que são extremamente necessários para a tomada de decisões.

Nesse contexto, a maioria dos executivos vê a gestão da informação como uma grande oportunidade de melhorar a transparência e a governança corporativa das companhias. "Vale ressaltar que 25% dos CFOs dizem que o atual cumprimento dos quadros de governança é fraco", observa Lopes. Na opinião dele, a grande meta daqui para frente é tornar essas mudanças significativas e ao mesmo tempo reestruturar o custo de forma drástica.