Extraído da REVISTA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA, EFICÁCIA GERENCIAL E PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL.

Os procedimentos tradicionais de finanças e contabilidade não precisam mais ser aplicados; cada vez mais, o software faz o trabalho. Os líderes querem funcionários que raciocinem por sistemas, e não apenas relatores de informações; querem indivíduos especiais que vejam a empresa como um conjunto de partes móveis. E o CEO e a diretoria querem decisões que reflitam esse entendimento.

Para comprovar as pressões sofridas pelos setores financeiro e de contabilidade, basta observar a tendência à redução dos departamentos financeiros das cem maiores empresas da revista Fortune. Esses departamentos baixaram os custos em suas funções com a assistência de sistemas de ERP – planejamento de recursos da empresa – chegando, em um período de 10 anos, a um decréscimo de 50% – de 2,4 para 1,2% da receita.

Por uma perspectiva funcional, o setor financeiro abriu o caminho para a redução de custos. Isso é muito bom, mas fazer as coisas menores e mais baratas é muito diferente de torná-las mais inteligentes e melhores. O setor financeiro ainda está sob pressão para fazer mais, ser mais. Eis aí uma grande oportunidade para o responsável por ele demonstrar seu dinamismo, redefinindo papéis já desgastados e adotando novos.

A Visão de Sistemas

Os responsáveis pelo setor financeiro têm de se empenhar mais, rompendo com as definições limitadoras do passado e criando um novo objetivo. Para progredir, precisam fazer mais do que coletar notícias financeiras, refinar e transmitir. Eles devem usar as informações de que dispõem, seu alcance e seu pessoal para buscar novos padrões de excelência, tornando-se o epicentro do impulso para a melhoria.

Estes novos responsáveis pelo setor financeiro e seu pessoal vão entender todo o ambiente da empresa, o caminho que leva ao cliente e os elementos utilizados no processo de produção para agregar valor para o cliente. Usando a informação que coleta diariamente para medir e monitorar o desempenho do sistema, esta “nova” visão faz do departamento financeiro o sistema nervoso central da empresa. E, então, interpreta os estímulos externos e internos, garantindo que a empresa tome as melhores e mais rápidas decisões possíveis. Em poucas palavras: o departamento financeiro tem uma visão do panorama geral, e primeiro compreende o que se passa fora da organização, para depois olhar para dentro.

Assim que o novo responsável pelo setor financeiro entende o Supersistema de sua empresa, ele está pronto para entender as relações entre as funções, criando uma visão do relacionamento funcional da organização. Diferentemente da visão de sistemas, o mapa de relacionamento funcional representa a visão interna, as funções relevantes e o macro­relacionamento delas entre si. O mapa mostra como todas as funções estão operando – ou não – em conjunto e ilustra onde a empresa gasta mais tempo e dinheiro. Mas o bom mesmo é quando você combina os sistemas e as visões funcionais.

Usando esses dois panoramas, o departamento financeiro, pode conduzir uma conversa substancial com os outros departamentos.

Outro recurso visual necessário para completar a visão de sistemas é o mapa de relacionamento de processos, que consiste de três módulos: processos de gerenciamento, processos principais (tudo que toca o cliente) e processos de infra-estrutura. Anote todos os processos diferentes da sua empresa. O processo de orçamento acontece depois do processo de estratégia? Onde está a maioria dos processos? Na faixa de apoio, na faixa de gerenciamento ou na faixa principal? Se os processos principais não superarem em número os outros, você pode ter problemas. 

A visão de sistemas está ao seu alcance. Mas talvez esteja lhe faltando a peça que completa o todo: o processo. Os processos fazem o mundo girar – e não estão desaparecendo. Essa é uma boa notícia, porque o setor financeiro está bem posicionado para tornar-se o centro estratégico da excelência e da disciplina do processo. Como?

Primeiro, reuna a sua visão de sistemas e comece a usá-la para tomar decisões. Pode até pegar os mapas, rever as decisões tomadas recentemente e verificar se poderia ter agido de modo diferente. Bem utilizados, esses panoramas orientam uma conversa estratégica em relação ao acerto da organização da empresa para encarar oportunidades e desafios.

Não estou com isso sugerindo que você inicie uma melhoria maciça do processo, embora uma certa melhoria seja um subproduto natural. O que estou fazendo é encorajar você a criar uma “visão de sistemas”. Quando isso é feito corretamente, os resultados são excelentes. Se gerentes e líderes não compreenderem esses panoramas, talvez não compreendam a própria empresa. Infelizmente. AÇÃO: Consiga uma visão de sistemas do setor financeiro.